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기획을 오래하다보니 요즘은 이런 생각이 든다.
사업을 진행해 보니 제안을 잘 하는 사람이 있고 운영을 잘하는 사람이 있더라는 거다.
내가 지금 다니는 회사의 사장님 주변에는 신규 사업을 제안하는 외부 사람들이 자주 있다.
그림(사업구현방법)도 잘 그리고 문제나 위기에 대한 대안도 있고 나름의 인맥도 있다고 얘길 한다.
어떤 사람들은 보면 혀를 내두를 정도로 제안을 잘 한다.

기업 대 기업의 제안은 좀 얘기가 다르지만 사람 대 사람의 제안은 기본 말빨이 안되면 제안을 설명하는 시간조차 확보하기 어렵다. 그런데, 정작 사업을 구현하기 위해 실무를 진행해 보면 얘기가 달라지는 경우가 많다.
기획안을 작성하기 시작하면 최초 제안을 할 때와 달리 무수한 새로운 문제가 발생한다.
많은 사람들이 사업 제안을 받아들여서 실무 기획에 들어가면 이제 사업은 다 된거야!라는 식으로 행동하곤 하는데 오판도 그런 오판이 어디 있겠는가?

이런 문제가 생기면 반드시 풀고 넘어가야 한다는 확신을 경험상 가지고 있다.
신규 사업의 대부분은 한 달이나 두 달 혹은 일년을 넘기더라도 제대로 준비만 한다면 성공할 수 있기 마련이다.
철저한 검증과 자기 성찰 없이 사업을 시작했다가 초반 기획 단계에서 예견된 문제가 현실화되었을 때 신규 사업이란 건 쉽게 무너지기 마련이다.
가끔 이런 문제 제기에 대해 단순한 답변을 듣기도 한다.
아무나 쉽게 이야기 하는 '문제는 해결하면 된다'는 식의 답변 말이다.

사하라 사막을 건너야 하는데 물통에 물이 부족하고 아직 출발은 하지 않은 상태라고 생각해 보자.
오아시스가 있긴 한데 어딘지 정확히 모른다.
대~략 2,3일 정도 가면 오아시스가 있다는 건 대부분이 알고 있다. 그래서 출발한다.
재수 좋으면 오아시스를 찾아서 사는 거고, 재수 없어서 오아시스가 생각보다 멀거나 겨우 찾았는데 가뭄으로 물이 말라 버렸거나 딴놈이 먼저와서 오아시스에서 물장사를 하고 있다면 골치 아파진다.
심한 경우엔 오아시스를 못찾아서 일행이 말라 죽을 수도 있다.
이 비유가 다소 극단적일 수도 있겠으나 거의 대부분 사업기획의 밑그림의 실패는 이와 같다.
그런데 재밌는 것은 애시당초 첫 단추를 잘못 끼웠으니 그 다음 단추도 제대로 끼워지지 않아야 할텐데 단추 끼우기의 속성상 끝까지 가기 전에는 제대로 끼웠는 지 그렇지 않은 지 판단하기 애매하다는거다. 첫 단추를 잘못 끼웠으면 구멍이 하나 남던가 단추가 하나 남던가 할텐데 급하게 가다보면 제대로 못보게되고, 그걸 빨리 발견하면 첫 단추를 고쳐 끼든가 옷 입기를 포기하면 된다.
그렇게 크지 않은 손실로 잘못된 판단을 수정할 수 있다.

하지만 이론상 그렇다는 말이고, 실제로 신규사업을 해보면 왠만큼 단추를 끼우고 나서도 이게 제대로 된 건지 아닌지 판단이 안서는 경우가 허다하다. 결국 똥인지 된장인지 찍어 먹어야 아나?라는 푸념도 나오게 된다.
최악의 경우는 첫단추 잘못 끼운 것 까지는 좋은데 똥인지 된장인지 찍어 먹고 나서도 맛에 대해 의견이 분분한 경우다. 망하는 회사의 공통점이 바로 이런 징후가 나타난다는 거다.

결국 회사에서 가장 경계해야 하는 사람은 입에 단 제안을 하는 사람이다.
그리고 회사에 가장 필요한 사람은 보기엔 그럴싸하지만 실상 만들어보면 삽질일 가능성이 큰 사업 제안조차 회사에 맞게 만들고 수익을 창출할 수 있도록 운영하는 사람이다.
물론 열의 힘을 들여서 성공할 수 있는 신규사업이 백의 힘을 들여야 한다는 딜레마도 있긴 하다.
그러나 대부분의 회사가 그렇듯이 회사는 개개 조직원이 의사 결정권을 갖기 힘들다.
때문에 할 수 없이 답 안나오는 사업을 해야 하는 경우도 있는데, 이럴 때 반반의 확률이라도 존재한다면 그것을 최선의 결과로 이끌어 내는 사람이 조직에는 반드시 필요하다.

물론 더욱 필요한 사람은 그런 입에만 단 사업 제안이 들어왔을 때 단호하게 자신의 견해를 피력하고 거부하도록 설득할 수 있는 사람이다.
사람만 갖고도 안되고,
조직적 지원이 있어야 하고,
문화가 있어야 하고,
오너의 현명한 결단이 있어야 한다.

나는 어떤 사람일까?
입에 단 제안을 잘하는 사람일까?
그런 제안조차 사업성 있게 만들어 내는 운영을 잘하는 사람일까?
아니면 칼같이 현실을 잘 알고 말도 안되는 제안은 목숨걸고 막아내는 초한지 한신과 같은 사람일까? 그것도 아니면... 새로운 변종일까?

요즘은 가끔씩 이런 생각이 든다.

지금 회사는 리더십이 무척이나 부족한 곳이다.

장사 잘하는 자의 그릇이 있고 공부 잘하는 자의 그릇이 있고
연구 잘하는 자의 그릇이 있고 통찰 잘하는 자의 그릇이 있다.

서로 다른 그릇을 한 통에 몰아 넣고 다루기 시작하면
그릇이 서로 부딪혀 깨지기 마련이다.

이런 진실을 진정 모른다는 말인가?
리더십(leadership)은 그런 그릇이 부딪치지 않도록 통에 물을 가득 부어주는 것 아니겠는가?
어떤 그릇은 떠 오를 것이고 어떤 그릇은 가라앉겠지.
또 다시 물을 부었을 때 어떤 그릇은 천천히 가라앉겠지.
또한 어떤 그릇은 통 밖으로 흘러가 버리기도 하겠지.

물을 부어줄 수 있는 능력이 없다면
그냥 제 각각의 잘하는 분야의 그릇으로 살아가면 그만일텐데...

..
..
도무지 끝날 것 같지 않았던 암울한 시간도 결국 지나갔다.

약간 무모하다는 말을 들으면서도 내가 계속 새로운 일에 도전할 수 있었던 것은
30대 초반까지 몇 번의 실패를 이겨낸 탓이 아닌가 한다.
그 이후로 다가왔던 무자비한 담금질은 비교적 가뿐했다.
실패를 모르던 내 어린 시절의 물렁살에는 실패를 겪어내면서 근육도 붙고 맷집도 잡혔다.

실패는 겪기 전에는 무섭기 그지없지만 막상 닥치고 보면 별거 아니란 건 겪어본 사람만 알 수 있다.같은 실패도 젊어서 겪으면 별게 아니다. 그게 나이가 부리는 마법이다.

추위를 이겨 낸 나무만이 견고한 나이테를 만들고 아름드리로 자랄 수 있으니
눈을 질끈 감고 다시 한 번 해보는거다. 

혁신은 창조적인 작업이다.
지금은 없는 새로운 상품, 새로운 서비스를 고안해 지금껏 접촉하지 못한 고객까지 새롭게 창출해 내는 힘든 일이다. 성공하면 대박이지만 어지간해선 이뤄내기 어렵다.

혁신이 어려운 것은 혁신 아이디어를 제시해야 할 모두가 바쁘기 때문이다
나는 이말을 절대적으로 믿고 있다.
직원들은 자기에게 떨어진 일을 하느라 정신이 없고, 부서마다 단기목표에 집중하느라 여력이 없다.
당장 해야 할 일이 많으면 미래는 뒷전으로 밀리기 마련이다.

혁신적인 기업들은 그래서 혁신 아이디어가 나올 수 있는 여유를 마련하는데 많은 신경을 쓴다.
3M이 모든 연구원들에게 업무시간의 15%는 일과 관련이 없는 데 쓸수 있도록 배려한 '15% 규칙'을 만든 것이나 구글이 이를 '20% 규칙'으로 높인 것은 모두 이런 맥락이다.

당장 해야 할 일을 목전에 두고 개인들의 혁신 아이디어를 기대하는 것은 어렵다고 할 수 있다.
어쩌다 아이디어를 내놓는다고 해도 실현은 또 다른 난제다.
남들이 다 알아 듣는 정도면 혁신적인 아이디어가 아닌게 되고, 반대로 남들이 못 알아 듣는 혁신 아이디어라면 실행을 위한 총알이 부족하거나 전담팀을 꾸리기도 불가능하기 때문이다.

이런 상황이니 CEO가 아무리 '창의적 혁신문화'를 외쳐도 여간해서는 좋은 결과가 안나오는 것이다.
그래서 필요한 것이 돌격대다. 존재 자체만으로 의미있는 혁신전담팀을 만들어야 한다.
이 팀은 어떤 아이디어를 내도 비난받지 않는 자율성과 독립성이 있어야 한다.
중요한 것은 CEO가 혁신전담팀 활동에 회사의 미래가 걸려있다며 힘을 실어주는 일이다.
영화 'The Untouchables'에 보면 아무런 두려움 없이 마피아의 대부 알카포네 체포에 나선 경찰들이 나온다.
이런 의미에서 볼 때 영화 제목은 '아무도 건드릴 수 없는' 불사조 같은 사나이들이라는 뜻인데,
그런 이름을 가진 혁신조직이 있는 것만으로도 회사에는 신선한 바람이 불 것이다.

사람 부족한데 무슨 한가한 소리냐고 말한다면 곤란하다.
웅진씽크빅이 최근 만든 혁신전담팀 이름은 '이노오션(이노베이션+블루오션)' 팀이다.
이 팀 사람들은 1년 내내 혁신 아이디어만 고민하면 되는데 전직원의 10%가 넘는 70명이 이 팀에 소속돼 있다.

미래의 성장 엔진을 찾는 것은 이처럼 그리 어렵지만은 않다.
혁신을 위한 준비로 돌격대를 만들면 된다. 그리고 외치면 된다.
"돌격 앞으로!"