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진화의 첫번째 원동력은 변이(Variation)다.
하지만 누구도 변화하는 자연이 어떤 변이를 선택할지 예측할 수 없다.
이는 변이의 우수성과는 별개의 문제다.
아무리 화려한 외양과 강력한 힘을 갖고 있다하더라도
환경이 수용하지 못하는 변이는 존속을 장담할 수 없다.

기업도 마찬가지도. 기업의 성공과 실패라는 현상의 이면에는 변화하는 환경에 대한 도전과 응전이 있다.즉 응전은 일종의 변이다. 변이가 자연의 선택을 받으면 개체수가 늘어나듯 제대로 된 응전은 기업을 성장으로 이끈다. 하지만 개별 기업을 둘러싼 외부환경은 분초를 다투는 속도로 변한다.
일률적으로 모든 기업에 성공의 계명을 적용하기 어려운 이유다.
저명한 경영학자인 톰 피터스의 치욕은 이를 적나라하게 보여준다.
그는 1982년 글로벌 43개사를 선정해 모순관리, 고객밀착, 핵심사업 집중, 조직 단순화 등 8가지의 성공요인을 찾아내 발표했다. 하지만 5년 후 해당 기업의 60% 이상이 도산하고 말았다.
기업의 역사는 진화에 정답이, 일정한 룰이나 방향성이 없음을 여실히 보여주고 있다.

아래 필립스와 소니의 사례도 참고해볼만 사례이다.

# 필립스의 낭패
1982년 소니와 필립스는 LP와 테이프를 골동품으로 만들어 버린 CD를 개발, 출시 했다.
대성공이었다. 두 회사는 이를 기반으로 차세대 기술인 DVD까지 개발한다. 여기까지는 좋았다.
잇따른 성공에 고무된 필립스는 CD-i(interactive)라는 제품 개발에 들어갔다.
TV에 부착해 컴퓨터 게임도 하고 주문형 비디오(VOD)를 보고 백과사전으로도 이용이 가능한 제품이었다.
하지만 당시 시청자들은 쌍방향 서비스까지 원하지는 않았다.
소비자들의 미래 취향을 너무 앞질러 나간, 완벽한 실패였다.
그 결과 필립스는 유동성 위기에 빠지고 마쓰시타와 도시바에 제조 라이선스를 매각함으로써
CD와 DVD 생산주도권은 일본의 경쟁자들에 넘어갔다.
동시에 유럽 최대 전자회사로서 필립스의 위상도 금이가기 시작했다.
헬스케어 사업 등에 집중하고 있는 요즘의 필립스는 굳이 전자회사라고 할 수도 없을 정도로 형해화 됐다.

# 소니의 교만
소니도 진화를 멈춘 케이스다.아니 퇴화하고 있는지도 모른다.
아직 실패를 논하기 이르지만 지금의 소니는 꿈의 노트북 '바이오'를 처름 출시했던 그때의 소니가 아닌 것은 분명하다. 소니는 집채만한 트랜지스터를 휴대용으로 만들 수 없을까 하는 꿈을 현실로 만든 회사다.
'바이오'를 만들 때만 해도 그랬다.
'바이오'를 만들었던 팀의 목표는 '사람들이 노트북에 담겨 있을 것이라고 상상하기 어려운 기능을 갖춘 노트북을 만드는 것' 이었다. 팀원들은 업무시간이 끝나면 하나 하나 작업실로 모여들었다.
젊은 열정이 매일 밤 모닥불처럼 사무실을 밝혔다.
'바이오'는 출시된 후 마니아 층이 가장 선호하는 노트북 브랜드로 떠올랐다.
마니아들은 비싸도 대가를 지불한다. 마니아들이 '바이오'를 선호한다는 얘기가 돌자 얼리 어댑터들이 '바이오'를 사기 시작했고 일반인들도 관심을 갖게 됐다. '바이오'는 단기간에 노트북의 고급 브랜드로 부상했다.
하지만 성취가 주는 달콤함에 취한 소니 경영진은 이때부터 중대한 착각을 범한다.
마니아 고객층을 포기하기 시작한 것.
"비슷한 성능만 있어도 '바이오'라는 브랜드만 붙이면 잘 팔리는데 굳이 맏대한 연구 개발비를 투자할 필요가 없다"는 생각에서 였다.
실제 일정기간 '바이오'는 인기를 유지했다. 하지만 '바이오'가 세상의 수많은 노트북과 비슷한 수준으로 떨어졌다는 것을 깨닫는데 오랜 시간이 걸리지 않았다.
마니아들은 서서히 '바이오'를 떠나기 시작했고 그들을 따르던 수많은 노트북 사용자들도 '바이오'에서 등을 돌렸다. 환경이 바뀌지 않았는데도 변이가 스스로 환경을 무시해 버린 케이스다.

검은 공이 20개 들어 있는 주머니에서 무작위로 공을 꺼내 들었다.
무슨 색일까. 상식적인 대답은 '검은색'이다.
진화론자들은 다른 대답을 한다. "어느 정도의 시간이 지난 뒤에는 흰색일 수 있다."

찰스 다윈은 1858년 영국 학회에서 발표한 논문에서 진화의 전제조건 중 하나로 '변이'를 들었다.
형질이 동일한 개체들 간에는 빈번한 선택이 벌어진다 해도 유의미한 변화가 불가능하다는게 그의 주장이었다. 변이로 인한 변종의 출현 자체를 진화로 볼수는 없다고 했다.
바뀐 환경에 적응할 수 있는 변이가 선택되고 그렇지 못한 변이는 도태되는 자연선택의 과정이 있을 뿐이라 했다. 그런 점에서 변종은 취객의 걸음걸이와 닮았다.
특별히 미리 정해둔 방향성이 없다는 얘기다.
검은 공이 흰색으로 바뀔지, 붉은 색으로 변할지는 다분히 우연적인 요소에 의해 결정된다.

# 업계를 뒤흔든 변종들
기업 세계에서도 진화의 룰은 바뀌지 않는다. 진화를 이끄는 것은 언제나 변종이다.
국내 교육업계는 변종이 우글거리는 정글이다.
정부가 주도하는 대입 정책이 수시로 바뀌는 데다 유망 직업의 변화, 경기의 부침 등과 같은 다양한 변수들이 수많은 변종의 탄생을 부추긴다.
시가 총액이 1조 4000억에 달하는 교육 공룡 메가스터디는 한 사회 탐구 상사의 엉뚱한 아이디어에서 시작됐다.
창업주 손주은 사장은 2000년 인터넷의 출현으로 등장한 온라인 교육의 강점이 '무한복제'에 있다는 것을 간파하고 메가스터디를 말들었다. 오프라인 학원은 강의실 수용인원이 TV를 연결해도 많아야 2000명 수준이지만 온라인으로 이를 옮겨오면 10만명에게 판매할 수 있다는 게 거의 생각이었다.
당시 인터넷을 교육에 접목시키려는 시도를 했던 업체는 메가스터디만이 아니었다.
배움닷컴, 참누리, J&J 등도 엇비슷한 사업모델을 들고 나왔다.
메가스터디는 서울 대치동의 강사들을 대거 영입해 '스타강사 시스템'을 구축하는 방법으로 경쟁사를 따돌렸다. 스타강사에게 자신이 참여한 강의로 인한 매출의 30%를 주는 이 시스템은 지금까지도 후발주자를 견제하는 진입장벽 역할을 하고 있다.
1위 업체에 가야 더 많은 수입을 올릴 수 있다고 판단한 우수 강사들이 메가스터디에만 몰리기 때문이다. 메가스터디 이외의 메이저 교육업체들도 스스로 변종이 되는 결단을 통해 현재의 위치에 올라설 수 있었다.
학습지 업계 1위인 대교는 학생들이 교사를 찾아가야 하는 학원 사업의 불문율을 무너뜨리고 연간 3조원 규모에 달하는 학습지 시장을 개척했다.
제조업의 강자 중에도 눈에 띄는 변종이 많다.
정수기 업계 1위인 웅진코웨이는 외환위기로 급감한 정수기 매출을 회복하기 위해 한 달에 2만원씩 받고 제품을 빌려주는 사업 모델을 개발, 업계를 장악할 수 있었다.
1999년 걸레질이 가능한 스팀청소기라는 독특한 상품을 만들어 대기업이 즐비한 전자업계에서 입지를 다진 한경희 생활과학도 변종 성공 스토리의 주인공 중 하나이다.

# 변종이 변조을 잡아 먹는다.
자연선택을 받은 변종은 어떤 운명을 걷게 될까..
여사가 긴 자동차 산업을 보면 새로운 변종이 지속적으로 변이를 일으키지 못해 주류로 변해버린 변종을 잡아 먹는 모습이 반복적으로 등장한다.
구제금융 없이도 생존이 위태로운 상황에 처해 있는 미국 포드사도 처음에는 변종이었다.
헨리 포드는 1909년 대량생산을 통해 가격을 낮춘 모델 T를 개발, 자동차 업계를 석권 했다.
당시 모델 T의 출시 가격은 850달러로 2000달러를 웃돌았던 기존 제품의 3분의 1 수준이었다.
한 세대를 풍미했던 포드는 1920년대 들어 새로운 변종 GM에 왕좌를 내주게 되었다.
GM은 캐딜락, 뷰익, 올즈모빌, 폰티악, 시보레 등 가격대가 서로 다른 5종의 신차를 한꺼번에 내놓으며 처음으로 다품종 생산 시대를 열었다.
모델 T에 식상함을 느낀 소비자들은 급속히 GM으로 이동했다.
결국 포드는 1927년 1월 모델 T 생산을 중단하게 되었다.
자동차 왕국인 미국은 1970년대 들어 도요타를 필두로 한 일본 업체들에 주도권을 내주기 시작했다.
1970년 미국에서 배기가스 규제를 강화한 머스키 법안이 통과하면서 연비가 뛰어난 일본차들이 선풍적인 인기를 끌기 시작한것. 설상가상으로 1973년과 1979년에 오일쇼크가 발생하면서 소형차 시장은 고스란히 일본 업체들의 수중으로 떨어지게 됐다.

SK의 모태인 선경직물은 일제 치하에서 일본자본이 세운 회사였다.
해방 직후 일본인 들은 회사를 버리고 도망쳤고 한국 전쟁을 거치면서 공장은 폐허가 됐다.
숨통이 거의 끊겨가던 선경직물을 살려낸 건 1944년 견습기사로 입사한 20대 청년이었다.
이 청년은 폭격으로 못쓰게 된 직기들을 하나 하나 수리해 공장을 재건했다.
이 천년이 바로 SK그룹 창업주인 고(故) 최종건 회장이다.
어쩌면 SK는 세상에서 영원히 사라질 뻔했던 이때부터 '기업은 어떤 환경에서라도 살아남아야 한다'는
숙명을 되새겨 왔는지도 모를 일이다. 미국의 진화생물학자인 스티븐 제이 굴드는
"진화는 진보하는 게 아니라 종의 다양성이 늘어나는 것"이라고 했다.
미국 시카고대를 나온 고 최종현 회장(최종건 회장의 동생)은 이 같은 비즈니스의 역동성을
일찍 깨우치고 있었다. 최종건 회장이 별세한 후 그룹의 중장기 비전을 '섬유에서 석유까지', 즉 수직계열화로 잡은 것도 이런 믿음에서였다.

# 실패는 진화의 어머니
최종건 회장, 그의 꿈은 원유정제와 석유화학사업에 진출하는 것이었다.
하지만 쉬운일은 아니었다. 선경은 1973년 일본 이토추, 데이진과 함께 국내 정유공장 설립을 추진하지만 중동전 반발로 무산됐다. 1975년에는 사우디아라비아의 플라스틱 공장 건설에 투자하려다 또 고배를 마시고 말았다.
겉으로 보기엔 한발자국도 앞으로 나아가지 못하는 모습이 반복됐지만 그 사이에도 '퀀텀점프'를 위한작은 진화들은 계속되고 있었다. 최종현 회장의 석유외교가 대표적이다.
그는 중동 유력인사들과의 접촉을 계속 확대했다.
마침내 1977년 일개 기업인으로서는 이례적으로 야마니 사우디 석유상의 초청을 받고 "훗날 회장이 정유사업을 하면 상당량의 원유를 공급하겠다"는 약속을 받았다.
이는 1980년대 대한석유공사를 인수하는 '퀀텀점프'에 결정적인 역할을 한다.
미국 걸프사가 유공의 지분 50%를 팔고 철수하자 민영화를 추진하던 정부는 인수의 첫번째 조건으로 '원유의 장기적, 안정적 확보 능력'을 걸었다.
선경은 유공 인수자 결정을 앞둔 1980년 사우디 국영석유광물공사와 장기 원유공급계약을 맺는데 성공했다. 결국 당시 유일하게 매출1조원을 돌파했던 거대기업 유공은 선경의 손으로 넘어간다.

# 두번의 좌절
다양성을 향한 SK의 진화는 여기에서 끝나지 않았다. 최종현 회장은 수직계열화가 가시화되던 1980년 초반부터 정보통신산업 진출을 새로운 목표로 정했다. 그리고 1992년 '황금알을 낳는 거위'로 불렸던 제 2 이동통신 사업권을 손에 거머쥐었다. 선경은 수만장짜리 계획서를 만들며 총력을 기울였지만 환경은 우호적이지 않았다.
노태우 당시 대통령의 친인척 기업으로 특혜를 받았다는 여론만 들끓었다.
결국 손길승 당시 대한텔레콤 사장은 사업권 반납을 발표해야 했다.
이후 김영삼 정권은 다시 이동통신사업자 선정에 나선다.
하지만 이번에도 호락호락한 환경은 아니었다.
컨소시엄 구성을 일임받은 전경련 회장이 최종현 회장이었기 때문이었다.
또 다시 특혜 시비에 휘말릴 것을 우려한 최종현 회장은 다른 승부수를 건다.
제2 이동통신 사업권은 포스코와 코오롱에 넘기고 선경은 정부가 민영화를추진하는 한국이동통신을 인수하겠다고 발표한 것.
'꿩 대신 닭은 선택했다'는 게 당시 언론들의 평가였지만 한국이동통신은 훗날 SK그룹의 '황금거위'가 됐다.