geston's trace

1. 문제를 느낀 고객의 30%만이 제품이나 서비스의 직접 공급자에게 불만을 말한다.

2. 고객불만 중에서 2~5%만이 본사에 전달된다.

3. 서비스나 상품에 만족 고객은 일반적으로 4~5명에게 전파를 하며, 불만 고객은 8~10명에게 전파한다.

4. 문제가 있음에도 불평을 하지 않거나, 도움을 요청하지 않는 고객의 오직 10%만이 재이용을 한다.
즉, 70~90%의 고객은 이탈한다.

5. 신규 고객의 유치는 기존 고객의 유지보다 2~25배의 비용이 든다.

---

이 내용을 보면 결국 온라인 사이트의 안방마님은 경영자가 아니라 고객이란 결론이 나온다.

고객을 알려고 하기에는 많은 고통과 인내심이 필요하지만, 그러기에는 지속적인 발전에 무관한 일에 바쁘고
정작 중요한 일은 아무에게나 맡겨두고 방치하고 있는 경우가 현실이다.

그 악영향은 서서히 아주 서서히, 미량의 독약을 지속적으로 투입하는 것처럼
본인도 모르게 고객의 뇌리에서는 잊혀져가는 것이다.
고객은 사이트를 기억하는 것이 아니라 그 사이트의 물건을 기억하는 것이 인간 심리이기 때문이다.

이를 피하는 방법은 '기본충실'에 있다.

- 사소한 오류는 생명의 불씨를 건드리는 것과 같다.
- 고객의 소리(VOC)를 수집하고 분석하는 것이 무엇보다 중요하다.
- 직원들은 경영자보다 더 많은 것을 알고 있는 경우가 많으므로 말 할 기회를 많이 부여해야 한다.

애플 창업자 스티브 잡스처럼 훌륭한 경영자가 되려면 독선적이어야 할까?
잡스 타계 이후 그에 대한 전기 『스티브 잡스』를 읽은 경영자들의 고민이다.
독설을 쏟아내고 직원을 함부로 대하는 듯한 그의 모습이 마치 성공하는 최고경영자(CEO)의 모습으로 비춰져서다. 그에 대한 해답을 전기 작가 월터 아이작슨이 내놨다.

아이작슨은 하버드 비즈니스 리뷰 최신호에 쓴 기고에서 “잡스에 대해 충분히 공부했다고 생각하는 CEO들이 독선적이고 거친 면모만을 모방하고, 직원에게 영감을 주고 충성심을 이끌어낼 줄 아는 그의 능력을 이해하지 못한다면 치명적인 실수를 저지르는 것”이라고 지적했다.

아이작슨은 스티브 잡스의 리얼 리더십 교훈이라는 제목의 기고에서 잡스의 경영 스타일과 성공 비결을 14가지로 정리하고, 좋은 경영자가 되기 위한 제언을 했다.

아이작슨은 잡스처럼 직원을 거칠게 다루려면 영감도 줄 수 있어야 한다고 지적했다.
때로는 무례하거나 거친 잡스의 말과 행동은 직원들에게 영감을 주기 위한 것이라는 주장이다.
거친 언행은 완벽을 기하고 최고의 실력자들하고만 일하려는 잡스의 욕심에서 비롯된 것이라는 설명이다.
잡스는 “우수한 인재라면 응석받이로 키울 필요가 없다.

애플 직원들은 경쟁사 직원들보다 우수하기 때문에 강하게 대했다”고 그에게 말했다.
아이작슨은 잡스의 참모들이 다른 회사 임원들보다 더 오래, 더 충성스럽게 사장 곁에 남았다는 점을 근거로 들었다.

디지털을 누구보다 신봉했던 잡스지만 아이디어만큼은 사람과 사람의 만남에서 나온다는 게 잡스 경영학의 또 다른 핵심이다. 잡스는 “네트워크 시대니까 아이디어는 e-메일과 채팅에서 나온다고 믿고 싶겠지만, 사실 창의성은 불시에 열리는 회의, 주제를 정하지 않은 토론에서 나온다”고 늘 말했다.

이 밖에 잡스가 누누이 강조해 온 경영 철학도 되짚었다.

* 제품 가짓수를 줄이고, 소수의 위대한 제품을 내놓는 데 집중하라

* 복잡한 사안을 단순화하되, 일부 디테일을 그냥 무시하는 게 아니라 복잡성 속에 스며들도록 통제해야 한다

* 하드웨어부터 소프트웨어, 애플리케이션까지 소비자 경험을 처음부터 끝까지 통제하는, 이른바 생태계를 창조하라

* 수익보다 훌륭한 제품을 우선순위에 둬야 직원들에게 동기 부여가 되고 장기적으로 수익도 따라온다고 강조했다.


또 불가피하게 경쟁에서 뒤졌을 때는 뒤쫓아갈 것이 아니라 뜀틀을 짚고 더 멀리 뛰라고 조언했다.
CD에 음악을 구워서 듣는 게 한창 유행할 때 애플 PC 아이맥에는 굽기 기능이 없었다.
경쟁에서 뒤질 수밖에 없었지만, 잡스는 이를 계기로 아이튠즈·아이팟을 개발해 음악을 듣는 방식 자체를 완전히 바꿔놨다.

세계적인 컨설팅회사에서 애널리스트로 일하며 하루에 100만원을 벌던 사나이가 돌연 회사를 그만두고 낙타와 카펫과 향신료를 팔러 개발도상국을 돌아다녔다. 아프리카 수단을 시작으로 6개월간 15개국을 돌아다니며 물건을 사고팔아 약 2만5000파운드(약 5000만원)를 번 독특한 청년. 바로 '나는 세계일주로 경제를 배웠다'의 저자 코너 우드먼 얘기다.

매일경제 MBA팀은 2012 MBN포럼 참석차 방한한 그를 지난달 28일 신라호텔에서 만났다. 이 자리에서 그가 익힌 '진짜 거래의 세계'와 스스로 깨달은 비즈니스의 법칙을 들었다.

우드먼은 "경제학을 열심히 공부했고 단말기 앞에서 회사의 실적을 평가하고 가치를 매기고 금융거래를 했었다. 하지만 각 나라의 실제 시장을 오가며 상품을 팔다 보니 경험 많은 베테랑 상인들을 감당하기 쉽지 않았다"고 말했다. 그는 이어 "그들과 직접 부딪치면서 다른 문화와 관습 속에서 어떻게 협상하고 어떻게 거래해야 할지를 하나하나 배웠고 진짜 비즈니스가 무엇인지 알게 됐다"고 덧붙였다.

그가 말하는 '진짜 비즈니스'란 무엇일까. 우드먼은 단연코 '사람'이라고 말한다. 우드먼은 "창업을 생각하는 사람들이라면 꼭 알아둘 것이 있다. 사업은 논리와 디테일이 아니라는 것을 알아야 한다. 사업은 결국 모두 사람과의 관계에 대한 것"이라고 잘라 말했다. 여러 사람 만나기를 좋아하고 만난 사람들이 자신을 좋아하게 된다면 그 사람은 이미 사업가의 기질을 갖고 있다는 얘기다.

그는 "내가 어린 시절부터 그토록 열정을 갖고 열심히 공부했던 경제학이라는 학문 분야도 다시 생각해 보면 결국 사람과 그 심리에 대한 연구가 아니었을까 한다"며 "회계, 선적하는 방법, 여러 가지 문서 작성과 물류관리는 나중에 다 공부할 수 있지만, 사람을 만나고 그들과 거래를 하는 사업의 정수는 절대 학교에서 배울 수 없는 것"이라고 강조했다.

'사람' 이외에 우드먼이 들려준 '진짜 비즈니스'의 또 다른 정수는 '생각 뒤집기'와'타이밍 잡기'다. 우드먼은 자신이 직접 거래를 하며 겪은 최악과 최선의 성과가 나온 사례를 각각 들려줬다.

최악의 성과는 중국에 가서 말을 팔려 했던 일이었다. 카자흐스탄에서 중국으로 넘어가 말을 팔려던 그는 때마침 터진 '말전염병'과 중국 국내사정으로 입국이 거부됐다. 다급한 마음에 초원에서 말과 함께 잠을 잔 뒤 카자흐스탄 시장에서 말을 거래했다. 물론 베테랑 상인들과의 거래에 실패해 큰 손해만 보고 돌아섰다. 중국의 사정을 고려한 정확한 사업 타이밍을 제대로 잡지 못했고 단순히 중국에 가서 말을 팔겠다는 '아이디어'만 있었기 때문에 실패했다는 것이다.

최고의 거래 성공사례 중 하나는 인도에 칠리소스를 팔아 이윤을 남긴 일이었다. 그는 "에스키모에게 얼음을 파는 게 어려워 보이지만, 사실 얼음집 때문에 진짜 얼음이 필요한 건 에스키모가 맞다"며 "바로 그런 생각 뒤집기로 향신료의 원조국가인 인도에 남아프리카공화국 칠리소스를 팔았다"고 말했다. 향신료가 많은 나라라 사람들이 향신료에 대한 관심이 높고, 최근의 경제성장과 소득 증대로 수입품에 대한 선호도가 높은 점을 이용했다는 것이다.

최신 비즈니스 트렌드, 좋은 사업아이템은 무엇일까. 우드먼은 "선진국에서는 이미 '윤리적 소비', '녹색소비'가 대세여서 이를 잘 노리면 성공할 수 있다. 이런 소비행태는 전 세계로 퍼져나갈 것"이라고 조언했다. 그는 "최근 영국 소비자들만 봐도 저개발국가의 근로자들에게 낮은 임금을 주거나 혹사시키거나 환경을 파괴한 제품을 잘 사려 하지 않는다"며 "더 많은 돈을 내고서라도 그들이 사려 하는 윤리적인 상품과 친환경 상품을 발굴해 공략하라"고 강조했다.

공직이나 대기업 등 안정된 직장만을 선호하는 한국의 젊은이들에게 조언을 부탁하자 그는 "삼성에 입사할 생각만 하지 말고 스스로 또 다른 삼성의 창업자가 되는 꿈을 꾸고 실행하라"며 "세상에서 제일 '섹시한' 직업은 바로 사업가"라고 말했다.

그는 이어 "세계 경제의 축이 아시아로 옮겨오고 있는데, 한국의 젊은이들이 바로 아시아에 있지 않은가"라고 반문하며 "기회가 열렸다. 서구로 수출하는 기회가 아니라 아시아 내부에서 비즈니스를 할 수 있는 기회가 생겼다"고 했다.

모 프로그램을 보면 달인들을 만날 수 있다.
평생 한 우물을 파서 달인의 경지에 오른 그들을 통해 여러 가지를 느낀다.
그들의 재주를 보고 있으면 입이 다물어지지 않을 때도 많다.
그들은 하나같이 자기가 하는 일에 애정을 갖고 즐겁게 일하며 낙천적이다.
그런데 어떤 달인이 이런 이야기를 했다.
"내 대에서 가난을 끝내고 싶어 죽으라고 일했어요. 그러다 보니 이 일에서만은 아무도 따를 수 없는 달인이 되었지요. 하지만 문제는 제가 여전히 가난하다는 것입니다."

무슨 일이든 열심히 하고 그래서 남보다 더 잘하게 되면 얻는 것도 더 많을 것이라고 생각하는 사람들이 많다.
하지만 안타깝게도 그건 착각인 경우가 더 많다.
그것은 효율성(Effieiency)와 효과성(Effectiveness)이 엄연히 다른 이유 때문이다.
효율적으로 일한다는 것은 성과와 상관없이 일을 경제적으로 즉 노련하게 하는 것을 말한다.
반면 효과적으로 일을 한다는 것은 성과나 기여도를 높일 수 있는 일을 하는 것을 말한다.
많은 사람들이 효과성은 고려하지 않으면서 그냥 일을 열심히 한다.
그래서 세상은 죽도록 일하고도 원하는 것을 얻지 못하는 사람들로 가득하다.
누구보다 열심히 일해서, 그 일을 누구보다 노련하게 해내지만 원하는 것을 얻지 못한다면 그건 가치나 기여도가 낮은 일을 선택했기 때문이다. 그래서 효과를 내지 못했기 때문이다.
효율성과 효과성의 차이를 인식하는 그 순간부터 성과에서 차이가 나기 때문이다.

그저 일을 열심히 했다는 것만으로 자위해서는 안된다. 일을 빨리 하고 많이 했다는 것만으로 만족해서도 안된다.
열심히 일하거나 일을 잘한다는 건 생각보다 중요하지 않다. 무엇을 어떻게 했는가가 훨씬 중요하다.
가치 없는 일을 열심히 한다고 해서 가치가 올라가는 것은 아니며, 중요하지 않은 일을 효율적으로 한다고 해서 그 일이 중요해지는 것도 아니다.
세상에는 더 적게 일하면서도 더 많은 것을 얻어내는 사람들, 그래서 풍요로운 삶을 살면서도 여유롭게 살아가는 사람들이 있다. 그들은 언제나 효율성보다 효과성을 먼저 생각한다.

날밤을 새면서 공부를 해도 성적이 오르지 않는다면?
남다른 재주를 갖고 더 많은 일을 해도 성과가 오르는 것도 크게 기여하는 것도 없다면?

비효과적인 사람들은 현재의 관점에서 단지 친숙하거나 당장 하기 쉽다는 이유로 일을 택하는 경향이 있다.
반면 효과적인 사람들은 미래의 관점에서 가치를 창출하거나 기여도가 높은 일을 선택한다.

효과적인 삶을 살고 싶다면 효과적인 사람들이 갖고 있는 습관을 자신의 것으로 만들면 된다.
지금 하고 있는 일 중 효과성이 떨어지고 기여도가 낮은 일은 무엇이고,
더 풍요로운 삶을 살기 위해 지금부터 더 많은 시간과 에너지를 투자해야 할 효과성 높은 무엇인지
생각해 볼 필요가 있다.

"학교에서 많은 것을 배우는데 그 중 몇 퍼센트나 장래 자기 직업이나 인생에 도움이 되는가?"
한마디로 대답하기엔 어려운 질문인데, 직장생활을 하다보면 자주 이런 이야기를 듣게된다.

사회에서 성공적으로 활용하고 있는 사람이라도 중, 고등학교에서 배운 것을 지금 테스트해보면 자기가 하는 일과 관계가 없는 과목에서는 중, 고교생보다 성적이 나쁘게 나올 것이 뻔하다.
전에 배웠다는 희미한 기억은 있어도 거의 대부분을 잊어버렸기 때문에 정확한 답을 하기가 쉽지는 않다.
학교 생활의 기억이 공부의 내용보다는 어느 선생님에게 칭찬을 받았다든가, 또는 꾸지람을 들었다든가, 인수분해를 배울 때 고생했다든가, 과외 활동이나 스포츠의 즐거움 같은 것이 대부분이다.
그러면 우리는 왜 그토록 치열하게 배웠단 말인가?

인간의 두뇌는 과거에 일어난 일이나 얻은 지식을 어느 정도는 잊어버리게끔 되어 있다.
보다 정확하게 말하면 인간의 두뇌는 과거에 습득한 것의 극히 일부밖에 기억해 내지 못하게 되어 있다.
그런데 왜 사람들은 고생해서 배우고, 지식을 얻으려고 하는가?

업무를 하면서 그토록 골치아팠던 공부들을 다시하게 되고
또 업무와 공부와 사람들을 오가며 시간 속에서 지내다보니
이제서야 그 의미를 깨달은 것 같다.
아마도 그것은 '지혜'를 얻기 위한 과정이 아닐까란 생각!!
배워 나가는 과정에서 지혜라고 하는, 눈에 보이지 않지만 우리가 살아가는 데 있어 매우 중요한 것이 매 순간 만들어져 간다.
이 지혜가 만들어지는 한, 배운 것을 잊어버린다는 것이 결코 손해만은 아닌 것 같다.
예를 들면 일단 잊어버린 것을 필요에 의해 다시 한 번 꺼내려고 할 때, 전혀 배워 본 적도 없고 들어 본 경험도 없는 사람과는 달리, 최소한 마음의 준비는 되어 있고, 어느 정도 시간을 들이면 별 고생 없이 그것을 이해하게 되기 때문이 아닐까...
지혜에는 이런 측면이 있다.
이것을 나는 '지혜의 넓이'라고 생각했다.
더 나아가 지혜에는 대상을 깊이 살펴보는 '깊이'라는 측면도 있다.
그리고 결단력을 유도하는 '힘'이라는 측면도 있다.
그러므로 '왜 배워야 하는가?'라는 질문을 한다면
이처럼 '지혜'를 얻기 위한 과정이라 할 수 있을 것 같다.


'학문의 즐거움'
나에게 배움에 대한 의미를 재조명 해주는 서적.
2시간 만에 거침없이 비워버린 이 책은 2011년 11월 끝자락에서 학업에 대한 한 줄기 의미를 찾아주었다.

생각하는 능력이 없다는 소리를 자주듣는 사람이라면 이 책을 일독하라 권하고 싶다.
물론 그런 이야기를 듣는데는 많은 이유가 있겠지만 아마도 가장 큰 원인은 혼자만의 시간을 가지지 못한 데서 비롯된 것이 아닐까?

혼자 있으며 관찰하고 사색하고 분석하는 시간을 가져봐야 스스로 생각할 수 있는 능력이 싹틀 텐데 그것을 자타에 의해 허락하지 않는다.
어떻게 하면 서로 어울려 신나게 놀까 하고 생각하고, 혼자 있으면 불안해지고 무서워지고 심심해져서 견딜 수 없어 한다. 아무것도 없는 자신을 직면하게 될까봐 두려운 것이다.

스스로 혼자 됨을 선택할 필요가 있다. 사람은 혼자 될 때 고독해지고 고독을 통해 성장한다.
혼자 있다고 외로워지는 것은 자아가 튼튼하지 못한 사람들에게 일어나는 공통된 현상이다.
사람은 혼자 있다고 해서 외로워지지 않는다. 사람이 외로워지는 것은 스스로 외롭다고 생각하기 때문이다.
나를 사랑해주는 사람도, 아껴주는 친구도 없고 믿어주는 동료마저 없다고 느낄 때 외로워지고 쓸쓸해진다.
반면 혼자 있어도 다른 사람들이 자신을 믿어주고  아껴주고 인정해준다고 믿는 사람은 외롭지 않다.
오히려 혼자 있는 시간을 즐기고 그 시간을 자신을 위한 생산적이고 지적인 활동으로 채워나갈 수 있다.
물론 혼자 있는 시간, 고독한 시간에 제대로 된 활동을 해나가기 위해서는 연습과 훈련이 필요하다. 혼자 있음을 견디지 못하는 상황에서 관찰하고 사색하고 독서하라고 하면 한 시간도 안돼서 전화기를 찾을 수 밖에 없다.
그러니 일상에서 혼자 됨을 연습하고 훈련할 필요가 있다.
새벽도 좋고, 점심시간도 좋고, 늦은 밤이라도 좋다.
자신에게 맞는 시간을 발견해 보자.
그리고 그 시간에 생산적인 활동들로 자신을 채워보자. 이것이 소로우가 우리에게 던지는 고독에 대한 교훈이다.

모든 생활에서 통찰력(Insight)을 키우고 싶다면 이 책에서 언급하는 내용에 집중해 볼 필요가 있다.
소로우는 혼자 월든 호숫가에 집을 짓고 고독한 삶을 살았다.
그는 그곳에서 다섯 가지의 주된 활동을 유지했다.

관찰 → 사색 → 독서 → 친교 → 노동

이런 활동은 '고독'이라는 것을 배경으로 하며 직관력을 강화하여 사물의 본질을 알 수 있는 훈련의 기회를 제공한다.

자연과 세상을 관찰하는 활동은 세상의 원리를 이해하고 다양한 시각에서 사물을 볼 수 있게 도와준다.
거기에 사색을 통해 스스로 생각하는 훈련을 하게 되면 생각하는 법을 깨우치고 사물과 일에 대한 본질적인 물음을 가질 수 있다. 이 때 독서는 생각과 질문의 길잡이가 되어주고 친교는 혼자서는 이르지 못한 고차원적인 깨달음으로 우리를 안내한다.
그리고 스스로의 손과 발을 통한 노동은 자신의 깨달음이 현실적으로 어떻게 적용될 수 있는 응용 가능한지를 가늠하게 해주며 현실감각을 부여한다.
이 모든 활동은 서로 연관성을 가지고 진행되며 결국 다른 사람들이 가지지 못한 자기만의 독특한 통찰력으로 이어지는 것이다.
그래서 였을까? 소로우라는 인물을 조사해 보니 당시의 사람들이 가지지 못한 독특한 자신만의 생각을 가지고 철학자이자 시인, 사상가, 교육자로서 선구자적 삶을 살았다.

고독이 직관을 낳고 관찰과 사색으로 고독을 다시 채우고, 스스로가 혼자 됨을 선택하는 것!
이 책이 전하는 이야기는 묵상과 선교적 활동에 가까운 잔잔함이지만 모방하고 싶은 충동감마저 들게 한다.
고독과 사색의 필요성을 다시 한 번 생각해보게 된다.

피터 드러커의 유명한 책 '단절의 시대'는 지식사회의 도래를 예언한 위대한 책이다.
지식사회라는 용어를 만들어낸 그는 지식사회라는 개념도 이 책에서 처음 사용했다.
1969년에 출간된 책이라고는 믿기지 않을 만큼 미래에 대한 분석과 예측이 너무도 정확해 여전히 읽히고 있는 경영의 바이블이기도 하다.

* * *
단절의 시대가 던지는 세 가지 질문
피터 드러커는 지식사회를 예언하면서 지금의 지식 노동자들을 위해 중요한 조언을 남기고 있다.
'단절의 시대'에서 우리들이 실제로 주목해야 할 필요가 있는 것이 바로 이 부분이다.

첫 번째 조언.
'지식 근로자는 어떤 것을 성취하려면 그것을 최고로 잘하려고 노력해야 한다.'
그럭저럭 하는 것은 생산적이지 않다. 지식 근로자는 자신의 생산성을 스스로 높여야 하는 일종의 경영자이다.
자신의 마음과 머리, 손끝에서 모든 작업이 완성되는 것이 지식 노동자의 노동 방식인 것이다.
따라서 대충 해서는 안되며 남보다 무언가 하나는 탁월하게 잘해야만 한다.
따라서 이런 질문을 스스로에게 던질 필요가 있다.
"나는 최고로 잘하기 위해 노력하는가?"


두 번째 조언.
지식 작업에 대한 동기부여는 자신으로부터 우러나와야 한다.
산업사회에서는 임금이나 근로의 조건들이 중요한 동기부여 요인이었다.
하지만 지식 근로자에게 이런 것은 크게 중요하지 않다. 오히려 자신의 일을 제대로 완성하겠다는 의지가 중요하다. 왜냐하면 자식 근로자의 작업은 다른 사람을 위한 것이 아니기 때문이다.
그의 작업의 결과는 그의 것이다. 결과는 그의 평판이 되고 그의 경쟁력이 되며 그의 브랜드가 된다.
스스로 성취 욕구를 가질 수 있어야만 하고 강한 도전 정신이 필요하다.
도전 정신이 없다면 한발도 앞으로 나아갈 수 없기 때문이다. 이때 하나의 질문이 가능해 진다.
"나는 도전하며 살고 있는가?"


세 번째 이자 마지막 조언.
평생 배우며 살아가야 하는 사람들에게 정말로 중요한 조언이다.
그것은 '지식 탐구의 우선순위를 어떻게 결정할 것인가'에 대한 문제다.
현대사회는 지식이 너무 많고 다양해서 어떤 것을 배울 것인지를 결정하는 것이 중요해졌다.
다기망양이ㅡ 시대가 온 것이다. 이것은 기업의 경영뿐만 아니라 개인의 삶을 결정하는 데에도 중요한 요소이다.
배울 것을 명확히 하지 않으면 배워야 할 것들이 너무 많아 당황하게 될 것이고, 결국 제대로 된 배움을 얻지 못할 것이다. 이제 우리는 이런 낯선 질문에 답을 내릴 준비가 되어 있어야 한다.
"나는 무엇을 배워야 하는가?"

***

단절의 시대는 지금도 계속되고 있다.
단지 예전에 비해 그 주기가 점점 짧아졌을 뿐이다. 우리는 무엇인가를 감지했다는 생각이 드는 순간 사라져 버리는 시대에 살고 있다. 사람들은 자주 당황하게 될 것이고 계속해서 익숙하지 않은 상황에 노출 될 것이다.
하지만 너무 혼란스러워할 필요는 없을 듯하다.
피터 드러커가 큰 시대의 물줄기를 통해 구체적인 현실을 들여다보았듯이 우리도 이 시대를 보는 큰 눈과 현실에 대한 구체적인 질문들을 가지면 될 것이다.
중요한 것은 시대를 보는 눈을 가지는 것과 자신에게 현명한 질문을 던질 수 있는가이다.

많은 관리자들이 권한 위임이라고 하면 흔히들 '믿고 맡기는 것'이라고 생각을 한다.
그리고 구성원들도 일을 받은 다음에 결과를 도출해 낼 때까지 관리자의 간섭을 받지 않고
자신들만의 판단으로 일을 처리하는 것을 권한 위임이라고 생각한다.
그런데 이런 식으로 권한 위임을 하다보면 본인의 역할이 모호해져 소위 말하는 슬럼프에
빠지기도 하고 내가 할 수 있는게 없다는 이유로 허송세월을 하는 경우도 있다.
본인도 이와 같은 경험의 터널을 지나기 위해 아주 어려운 시간을 보내기도 했었다.

결론적으로 말하면 관리자가 믿고 맡긴다는 명목하에 그냥 내버려두는 것은 권한 위임이 아니라
일종의 방임이 되는 것으로 결론이 나는 경우가 많다.
관리자가 권한 위임이라는 명목하에 모든 일을 구성원에게 맡기고 내버려 두었다가
문제가 생겼을 때에야 질책하는 것은 올바른 방법이 아니다.
마찬가지로 구성원들도 관리자가 도중에 일의 진행을 파악하는 것을 자신을 못 믿기 때문이라고
생각하여 섭섭해 하는 것은 올바른 방법이 아니다.

진정한 권한 위임이란 관리자가 구성원들을 믿고 일을 맡기는 동시에 일의 진행 상황을
파악하면서 관리자의 오랜 경험과 지식을 바탕으로 일이 잘못되기 전에 제대로 된 방향을
알려주고 바로 잡아 줌으로써 성과를 높이고 구성원들이 발전할 수 있도록 도와주는 것이다.

예를 들어 관리자는 스포츠에서 감독과 같은 역할이라고 볼 수 있다.
감독은 선수 중 주장을 선택하고 맡기지만 감독은 전체적으로 전략을 짤뿐만 아니라 선수들의 행동을 관찰하고 필요에 따라 전략을 재조정하거나 선수를 교체하면서 경기를 이끌고 간다.
따라서 관리자가 권한을 위임 했다고 해서 결과가 나올 때까지 전적으로 내버려두는 것은 막상 경기가 벌어지고 있는데도 쳐다보지 않고 관리자가 실무자의 일을 살펴본다고 해서 기분 나빠하는 것은 감독의 지시를 무시하고 자기 뜻대로 경기를 진행하는 것과 다를바가 없다.

제대로 된 권한 위임을 위해서 관리자는 다음과 같은 자질을 갖춰야 한다.
반면 이와 관련한 자질과 능력이 부족하다면 관리자로 지명하는 것을 심각하게 고려해야 한다.


1. 현장감 있는 전문지식
관리자가 자신도 전혀 모르는 일을 맡기는 것은 아주 위험한 일이다. 실무자만큼은 아니더라도 업무와 관련된  전문 지식과 일하는 방법에 대한 노하우를 가지고 있어야 한다.
그리고 구성원들 중 좀 더 전문성이 있는 사람을 선택하여 권한위임을 하는 것이 중요하다.
참고로 인텔사의 전 CEO 앤디 그로브를 'passion for details'라는 점에서 평하는 사람들이 있다.
나이가 들고 지위가 높음에도 세부적인 사항에 대한 현장 감각을 잃지 않기 위한 열정으로 학습하는 태도는 많은 이들에게 귀감이 되는 부분이다.
그 보다 낮은 등급의 관리자들의 조직관리 방법은 말할 나위가 없다.

2. 올바른 '챙기기'
일 잘하는 관리자와 일 못하는 관리자의 업무 챙기는 방법부터 다르다.
어떤 관리자는 열심히 업무를 챙기는데도 일이 제대로 진행되지 않고 오히려 사고만 나서 뒷수습하기에 정신이 없는 경우가 있다. 이러한 경우를 잘 살펴보면 관리자가 열심히 챙기기는 하지만 챙기는 방법이 잘못된 경우가 많다.
제대로된 업무 챙기기에는 두 가지 필수 요소가 있다.

 첫째. 보고를 받으면서 시기에 따라 적절한 질문을 할수 있어야 한다.
 둘째. 꼭 필요한 부분에 대해서는 듣는 것만이 아니라 납득할 수 있는 증거를 확인하는 절차가 가져야 한다.

보고를 받으면서 고려해야 할 사항에 대해서 실무자가 생각은 했는지, 대책은 세웠는지,
결정을 내릴 때 어떤 근거로 판단했는지, 자원 배분이 적절한지, 앞으로 고려해야 할 위험 요소들과
이에 대한 대책들에는 어떤 것들이 있는지 등에 대해 적절한 질문들을 중간 중간 해야 한다.
또, 말로만 듣고 넘어가기보다는 필수적인 부분 또는 임의의 부분을 선정해서 직접 자료나
증거들을 눈으로 확인하는 과정을 반드시 거쳐야 한다.

이러한 요소 없이 담당자의 보고만 듣거나 핵심적인 부분에 대해서 제대로 질문하지 않고
확인하는 과정을 거치지 않다보면 현장에서 벌어지고 있는 실제 상황을 파악하지 못해
문제점이나 개선할 점을 모르고 지나치는 경우가 반드시 나오게 된다.
이렇게 되어서는 관리자로서 조직의 성과를 향상하기 위한 어떤 도움도 줄 수 없으며
관리자 본연의 임무도 제대로 하지 못하게 된다.

3. 문제해결 및 개선능력
이 능력이 부족한 관리자의 경우에는 챙기기만 하고 도움을 주지 못하기 때문에 구성원들에게는 관리자의 행동이 간섭 또는 관리를 위한 관리로만 비쳐질 가능성이 많아 소위 말하는 '뒷다마'의 어려움으로 고생하게 된다.
관리자는 구성원들이 성과를 높일 수 있도록 도와주는 사람이라는 믿음을 심어주고 같이 일을 해나가면서 이를 증명해 보이는 과정을 진지함 속에서 보여줘야 한다.
진정한 리더십은 이런 과정에서 출현이 된다.
리더십은 회사에서 부여하거나 혼자 만들어 가는 것이 아니라 구성원들의 인정을 통해서
얻어지는 것이기 때문이다.