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  1. 2010.02.05 가격정책
  2. 2010.01.31 그대와 함께라면... (26개월 로그)
  3. 2010.01.30 Costco 가면서... (26개월 로그)
  4. 2010.01.28 짬밥이 실력이라는 생각
  5. 2010.01.28 '된다', '안 된다'
Knowledge Story2010. 2. 5. 15:08

가격은 가격 표시와 이익을 직접 발생시키는 요인의 두가지 측면이 있다.
제품 수명 주기에 대응시킨 가격정책이나 차별 가격정책, 프로모션 가격정책 등
기업으로서 의도적인 전략적 가격 정책이 필요하다.
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▶ 가격의 의미
기업은 제공하는 제품, 서비스의 가치 수준을 어떤 방법으로든지 표시하고 소비자에게 전달 할 필요가 있다. 가장 알기 쉬운 공통 척도는 돈과 가격이다. 따라서 가격은 반드시 싸서 좋은 것은 아니다.
자칫하면 스스로 가치를 낮추는 것이 되어 버리기 때문이다.
또 가격이란 소비자에게 가장 직접적으로 호소할 수 있는 메시지(Message) 수단이다.
가격은 원가와 함께 기업 수익을 직접적으로 규정하는 요인이지만 마케팅 믹스 속에서 종합적으로
판단되어야 한다. 따라서 기업의 의사를 반영한 일관된 가격 정책이 필요하다.

▶ 제품 수명 주기로 본 가격 전략
가격 결정은 여러가지 요인에 의해 영향을 받지만 무엇보다도 중요한 요인은 제품 수명 주기이다.

① 신제품의 도입기 가격정책
신제품의 가격 정책에는 두 가지 방법이 있다.
하나는 스키밍 프라이싱(Skimming Pricing)이라고 불리는 것으로 개발 비용의 조기 회수를 노려 당초 비교적 높은 가격을 설정하고 수용층의 확대와 함께 순차적으로 가격을 내려가는 방법이다.
또 한 가지는 시장 도입시 부터 저가격 정책을 취하고 시장 점유율의 조기 확대를 노리는 전략으로
침투 가격정책(penetration Pricing)이라고 불리운다.

② 성장기의 가격 정책
성장기가 되면 가격은 보합세거나 하락 경향이 된다. 왜냐하면 생산. 판매량이 늘고 규모 및 경험효과에 의해 가격이 인하되는 것과 동시에 경쟁이 치열해짐에 따라 구매자의 교섭력이 강해지기 때문이다. 또 기업으로도 성장을 유지하기 위해 가격에 민감한 고객층도 시장에 끌어들이기 위해 적절한 시기에 가격 인하를 검토하지 않으면 안된다.

③ 성수기의 가격 정책
성숙기를 맞으면 시장 성장률이 둔화되고 한정된 파이(pie)를 서로 차지 하기 위한 쟁탈전 양상을 띠게된다. 차별화가 곤란해지고 과잉 생산 능려과 맞물려 경쟁은 가격을 중심으로 치열해진다.

④ 그 밖의 정책
그 밖의 목적에 따라 아래와 같은 가격 정책을 채용한다. 

가. 차별 가격 정책
똑 같은 제품의 가격에 대해서 고객, 지역, 용도, 시기 등의 상황에 따라서 탄력적으로 가격을 변회시키는 정책을 말한다. 계절 할인, 현금 할인 등의 할인 제도, 판매 장려금, 매출 상환금, 특별 협력금, 등의 리베이트 제도가 여기에 해당된다. 다만 차별 가격이 지나치면 독점 금지법에 저촉될 우려가 있기 때문에 주의해야한다.

나. 프로모션 가격 정책
생산 라인 전체의 매출 증진을 목적으로 특정 제품에 특정한 가격을 매기는 정책.
어느제품을특매품으로 선전하고 타제품도 함께 팔 목적으로 붙여주는 소위「아주 싼」가격이 여기에 해당된다.(고객 유인용 특가품(loss leader)가격 설정 이라 부른다).
또 한 제품은 높은 가격을 붙혀서 전체적인 이미지 상승을 노리는 프리스티지(prestige)가격 설정도 여기에 해당된다.


 

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Posted by geston
Daughter Story2010. 1. 31. 20:21



아빠는 너보다 행복하게 웃는 애기는 본적이 없단다.
늘 그렇게 행복하고 건강하게 자라주렴~

Posted by geston
Daughter Story2010. 1. 30. 15:12



우리 스마일 걸이  
Costco가면서 블라블라 인형 안고
사진 한 컷~!!!


Posted by geston
HRD2010. 1. 28. 13:02
이 사회에서 모든 것이 경험과 연차 순, 소위 말해 '짬밥 순'으로 정해진다면
역전 드라마(Drama)는 생겨날 여지가 없을 것이다.

흔히들 '강한자가 살아남는다' 아니 '살아남는 자가 강하다'는 말을 한다.
다윈의 <진화론>에서는
"살아남는 자가 강한 종이 아니고 우수한 종도 아니다.'변화한 종(種)'만이 살아남는다"
고 이야기 하고 있다.

조직이 무조건 '짬밥이 실력'이라는 식으로 직원을 평가한다면
유능한 인재는 떠나게 돼 있다.
'경험자=일할 줄 아는 사람'이라는 생각이 굳어진다면 조직에는 곧 전신 마비가 온다.
그런 조직 안에서 누가 새로운 시도를 하려고 애쓰겠는가?
특채로 인재나 경력자들을 찾아 스카우트하는 것도 중요하겠지만
더 중요한 것은 우수한 인재가 떠나지 않고 조직의 든든한 밑 바탕이 될 수 있도록
하는 것이 더욱 중요하다.

"사람들은 스스로 일에 대해 정보(지식)를 가지고 있을 때 비로소 그 성과에 대해
모든 책임을 질 수 있게 된다." 그리고 그 책임의 정도에 따라 능력과 보수가 정해지는 것이지, 결코 흘러간 '시간의 양'이 능력을 키워주는 것은 아님을 명심해야 한다"고
피터 드러커는 말했다.

Posted by geston
HRD2010. 1. 28. 12:53
스스로 똑똑하다고 생각하는 사람일수록, 새로운 아이디어에 대해
'그것이 얼마나 현실과 동떨어져 있고, 무모한 생각인가'를 증명하느라 열변을 토하는 경우가 많다.
똑똑한 사람인 만큼 좌중이 들어보면 일리가 있고 예사롭지 않는 분석인 경우가 대부분이다.

하지만 여기에는 엄청난 함정이 있다.
똑똑한 머리를 그런식으로 사용하는 사람들만 모아놓으면 좋은 아이디어,
참신한 생각 자체가 조직 내에서 메마르기 시작한다.
모든 아이디어들이 찬밥 신세를 면치 못하고,
새로운 시장을 개척하거나 새롭게 활력을 넣어줄 만한 일들은 시작되지 못한다.
조직의 생명줄이 끊기기 시작한다는 말이다.

새로운 기회는 새로운 생각에서 생겨날 수밖에 없으므로
'기회'란 현재에 정체돼 있는 상태에서 오는 것이 아니라
계속해서 무언가를 시도하고 또 시도하는 와중에 찾아오는 것이다.
때로 그 시도가 실패로 결론지어진다 해도, 그때마다 배우게 되면
실패 확률은 점점 줄어들고 성공 가능성은 점점 높아진다.

끝까지 포기하지 않고 '된다'고 믿는 사람을, 제아무리 똑똑한 사람들이 머리 써서
요령껏 하려 해도 결국엔 당해낼 수 없다.
사람은 조금이라도 머리가 굵어지면, 자신이 아는 것만으로
모든 것을 해결하려는 습성을 가지게 된다.
결국 내가 품었던 가치 높은 자산도 그렇게 '믿거니'하고 방심하는 사이,
누군가 더 의욕적이고 더 부지런한 사람에게 빼앗기게 된다.
긴장을 풀지 말아야 하는 이유가 여기에 있다.
Posted by geston