많은 관리자들이 권한 위임이라고 하면 흔히들 '믿고 맡기는 것'이라고 생각을 한다.
그리고 구성원들도 일을 받은 다음에 결과를 도출해 낼 때까지 관리자의 간섭을 받지 않고
자신들만의 판단으로 일을 처리하는 것을 권한 위임이라고 생각한다.
그런데 이런 식으로 권한 위임을 하다보면 본인의 역할이 모호해져 소위 말하는 슬럼프에
빠지기도 하고 내가 할 수 있는게 없다는 이유로 허송세월을 하는 경우도 있다.
본인도 이와 같은 경험의 터널을 지나기 위해 아주 어려운 시간을 보내기도 했었다.
결론적으로 말하면 관리자가 믿고 맡긴다는 명목하에 그냥 내버려두는 것은 권한 위임이 아니라
일종의 방임이 되는 것으로 결론이 나는 경우가 많다.
관리자가 권한 위임이라는 명목하에 모든 일을 구성원에게 맡기고 내버려 두었다가
문제가 생겼을 때에야 질책하는 것은 올바른 방법이 아니다.
마찬가지로 구성원들도 관리자가 도중에 일의 진행을 파악하는 것을 자신을 못 믿기 때문이라고
생각하여 섭섭해 하는 것은 올바른 방법이 아니다.
진정한 권한 위임이란 관리자가 구성원들을 믿고 일을 맡기는 동시에 일의 진행 상황을
파악하면서 관리자의 오랜 경험과 지식을 바탕으로 일이 잘못되기 전에 제대로 된 방향을
알려주고 바로 잡아 줌으로써 성과를 높이고 구성원들이 발전할 수 있도록 도와주는 것이다.
예를 들어 관리자는 스포츠에서 감독과 같은 역할이라고 볼 수 있다.
감독은 선수 중 주장을 선택하고 맡기지만 감독은 전체적으로 전략을 짤뿐만 아니라 선수들의 행동을 관찰하고 필요에 따라 전략을 재조정하거나 선수를 교체하면서 경기를 이끌고 간다.
따라서 관리자가 권한을 위임 했다고 해서 결과가 나올 때까지 전적으로 내버려두는 것은 막상 경기가 벌어지고 있는데도 쳐다보지 않고 관리자가 실무자의 일을 살펴본다고 해서 기분 나빠하는 것은 감독의 지시를 무시하고 자기 뜻대로 경기를 진행하는 것과 다를바가 없다.
제대로 된 권한 위임을 위해서 관리자는 다음과 같은 자질을 갖춰야 한다.
반면 이와 관련한 자질과 능력이 부족하다면 관리자로 지명하는 것을 심각하게 고려해야 한다.
1. 현장감 있는 전문지식
관리자가 자신도 전혀 모르는 일을 맡기는 것은 아주 위험한 일이다. 실무자만큼은 아니더라도 업무와 관련된 전문 지식과 일하는 방법에 대한 노하우를 가지고 있어야 한다.
그리고 구성원들 중 좀 더 전문성이 있는 사람을 선택하여 권한위임을 하는 것이 중요하다.
참고로 인텔사의 전 CEO 앤디 그로브를 'passion for details'라는 점에서 평하는 사람들이 있다.
나이가 들고 지위가 높음에도 세부적인 사항에 대한 현장 감각을 잃지 않기 위한 열정으로 학습하는 태도는 많은 이들에게 귀감이 되는 부분이다.
그 보다 낮은 등급의 관리자들의 조직관리 방법은 말할 나위가 없다.
2. 올바른 '챙기기'
일 잘하는 관리자와 일 못하는 관리자의 업무 챙기는 방법부터 다르다.
어떤 관리자는 열심히 업무를 챙기는데도 일이 제대로 진행되지 않고 오히려 사고만 나서 뒷수습하기에 정신이 없는 경우가 있다. 이러한 경우를 잘 살펴보면 관리자가 열심히 챙기기는 하지만 챙기는 방법이 잘못된 경우가 많다.
제대로된 업무 챙기기에는 두 가지 필수 요소가 있다.
첫째. 보고를 받으면서 시기에 따라 적절한 질문을 할수 있어야 한다.
둘째. 꼭 필요한 부분에 대해서는 듣는 것만이 아니라 납득할 수 있는 증거를 확인하는 절차가 가져야 한다.
보고를 받으면서 고려해야 할 사항에 대해서 실무자가 생각은 했는지, 대책은 세웠는지,
결정을 내릴 때 어떤 근거로 판단했는지, 자원 배분이 적절한지, 앞으로 고려해야 할 위험 요소들과
이에 대한 대책들에는 어떤 것들이 있는지 등에 대해 적절한 질문들을 중간 중간 해야 한다.
또, 말로만 듣고 넘어가기보다는 필수적인 부분 또는 임의의 부분을 선정해서 직접 자료나
증거들을 눈으로 확인하는 과정을 반드시 거쳐야 한다.
이러한 요소 없이 담당자의 보고만 듣거나 핵심적인 부분에 대해서 제대로 질문하지 않고
확인하는 과정을 거치지 않다보면 현장에서 벌어지고 있는 실제 상황을 파악하지 못해
문제점이나 개선할 점을 모르고 지나치는 경우가 반드시 나오게 된다.
이렇게 되어서는 관리자로서 조직의 성과를 향상하기 위한 어떤 도움도 줄 수 없으며
관리자 본연의 임무도 제대로 하지 못하게 된다.
3. 문제해결 및 개선능력
이 능력이 부족한 관리자의 경우에는 챙기기만 하고 도움을 주지 못하기 때문에 구성원들에게는 관리자의 행동이 간섭 또는 관리를 위한 관리로만 비쳐질 가능성이 많아 소위 말하는 '뒷다마'의 어려움으로 고생하게 된다.
관리자는 구성원들이 성과를 높일 수 있도록 도와주는 사람이라는 믿음을 심어주고 같이 일을 해나가면서 이를 증명해 보이는 과정을 진지함 속에서 보여줘야 한다.
진정한 리더십은 이런 과정에서 출현이 된다.
리더십은 회사에서 부여하거나 혼자 만들어 가는 것이 아니라 구성원들의 인정을 통해서
얻어지는 것이기 때문이다.
그리고 구성원들도 일을 받은 다음에 결과를 도출해 낼 때까지 관리자의 간섭을 받지 않고
자신들만의 판단으로 일을 처리하는 것을 권한 위임이라고 생각한다.
그런데 이런 식으로 권한 위임을 하다보면 본인의 역할이 모호해져 소위 말하는 슬럼프에
빠지기도 하고 내가 할 수 있는게 없다는 이유로 허송세월을 하는 경우도 있다.
본인도 이와 같은 경험의 터널을 지나기 위해 아주 어려운 시간을 보내기도 했었다.
결론적으로 말하면 관리자가 믿고 맡긴다는 명목하에 그냥 내버려두는 것은 권한 위임이 아니라
일종의 방임이 되는 것으로 결론이 나는 경우가 많다.
관리자가 권한 위임이라는 명목하에 모든 일을 구성원에게 맡기고 내버려 두었다가
문제가 생겼을 때에야 질책하는 것은 올바른 방법이 아니다.
마찬가지로 구성원들도 관리자가 도중에 일의 진행을 파악하는 것을 자신을 못 믿기 때문이라고
생각하여 섭섭해 하는 것은 올바른 방법이 아니다.
진정한 권한 위임이란 관리자가 구성원들을 믿고 일을 맡기는 동시에 일의 진행 상황을
파악하면서 관리자의 오랜 경험과 지식을 바탕으로 일이 잘못되기 전에 제대로 된 방향을
알려주고 바로 잡아 줌으로써 성과를 높이고 구성원들이 발전할 수 있도록 도와주는 것이다.
예를 들어 관리자는 스포츠에서 감독과 같은 역할이라고 볼 수 있다.
감독은 선수 중 주장을 선택하고 맡기지만 감독은 전체적으로 전략을 짤뿐만 아니라 선수들의 행동을 관찰하고 필요에 따라 전략을 재조정하거나 선수를 교체하면서 경기를 이끌고 간다.
따라서 관리자가 권한을 위임 했다고 해서 결과가 나올 때까지 전적으로 내버려두는 것은 막상 경기가 벌어지고 있는데도 쳐다보지 않고 관리자가 실무자의 일을 살펴본다고 해서 기분 나빠하는 것은 감독의 지시를 무시하고 자기 뜻대로 경기를 진행하는 것과 다를바가 없다.
제대로 된 권한 위임을 위해서 관리자는 다음과 같은 자질을 갖춰야 한다.
반면 이와 관련한 자질과 능력이 부족하다면 관리자로 지명하는 것을 심각하게 고려해야 한다.
1. 현장감 있는 전문지식
관리자가 자신도 전혀 모르는 일을 맡기는 것은 아주 위험한 일이다. 실무자만큼은 아니더라도 업무와 관련된 전문 지식과 일하는 방법에 대한 노하우를 가지고 있어야 한다.
그리고 구성원들 중 좀 더 전문성이 있는 사람을 선택하여 권한위임을 하는 것이 중요하다.
참고로 인텔사의 전 CEO 앤디 그로브를 'passion for details'라는 점에서 평하는 사람들이 있다.
나이가 들고 지위가 높음에도 세부적인 사항에 대한 현장 감각을 잃지 않기 위한 열정으로 학습하는 태도는 많은 이들에게 귀감이 되는 부분이다.
그 보다 낮은 등급의 관리자들의 조직관리 방법은 말할 나위가 없다.
2. 올바른 '챙기기'
일 잘하는 관리자와 일 못하는 관리자의 업무 챙기는 방법부터 다르다.
어떤 관리자는 열심히 업무를 챙기는데도 일이 제대로 진행되지 않고 오히려 사고만 나서 뒷수습하기에 정신이 없는 경우가 있다. 이러한 경우를 잘 살펴보면 관리자가 열심히 챙기기는 하지만 챙기는 방법이 잘못된 경우가 많다.
제대로된 업무 챙기기에는 두 가지 필수 요소가 있다.
첫째. 보고를 받으면서 시기에 따라 적절한 질문을 할수 있어야 한다.
둘째. 꼭 필요한 부분에 대해서는 듣는 것만이 아니라 납득할 수 있는 증거를 확인하는 절차가 가져야 한다.
보고를 받으면서 고려해야 할 사항에 대해서 실무자가 생각은 했는지, 대책은 세웠는지,
결정을 내릴 때 어떤 근거로 판단했는지, 자원 배분이 적절한지, 앞으로 고려해야 할 위험 요소들과
이에 대한 대책들에는 어떤 것들이 있는지 등에 대해 적절한 질문들을 중간 중간 해야 한다.
또, 말로만 듣고 넘어가기보다는 필수적인 부분 또는 임의의 부분을 선정해서 직접 자료나
증거들을 눈으로 확인하는 과정을 반드시 거쳐야 한다.
이러한 요소 없이 담당자의 보고만 듣거나 핵심적인 부분에 대해서 제대로 질문하지 않고
확인하는 과정을 거치지 않다보면 현장에서 벌어지고 있는 실제 상황을 파악하지 못해
문제점이나 개선할 점을 모르고 지나치는 경우가 반드시 나오게 된다.
이렇게 되어서는 관리자로서 조직의 성과를 향상하기 위한 어떤 도움도 줄 수 없으며
관리자 본연의 임무도 제대로 하지 못하게 된다.
3. 문제해결 및 개선능력
이 능력이 부족한 관리자의 경우에는 챙기기만 하고 도움을 주지 못하기 때문에 구성원들에게는 관리자의 행동이 간섭 또는 관리를 위한 관리로만 비쳐질 가능성이 많아 소위 말하는 '뒷다마'의 어려움으로 고생하게 된다.
관리자는 구성원들이 성과를 높일 수 있도록 도와주는 사람이라는 믿음을 심어주고 같이 일을 해나가면서 이를 증명해 보이는 과정을 진지함 속에서 보여줘야 한다.
진정한 리더십은 이런 과정에서 출현이 된다.
리더십은 회사에서 부여하거나 혼자 만들어 가는 것이 아니라 구성원들의 인정을 통해서
얻어지는 것이기 때문이다.
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